辅佐重臣 协调上下游刃有余

作为上传下达的枢纽，杜建英的工作庞杂而烦琐，上要辅佐董事长宗庆后，下要了解集团各个事业部的工作发展状况，上下联通。作为宗庆后最重要的辅佐之臣，杜建英对宗庆后、对娃哈哈的未来可谓看得更深刻，更辽远。

娃哈哈规模小的时候没有副厂长，现在的娃哈哈也不设置副总之类的职位，杜建英所在的“总经理办公室”就是上下协调的枢纽。温文尔雅的杜建英，是娃哈哈早期知识水平较高的高管之一，从最开始负责外贸、合资工作，到后来负责与达能的合资，以及危机时刻的公关，她从到娃哈哈的第一天起，就开始事无巨细掌管各种类型的工作。

“10天内就上班”

杜建英1991年进入娃哈哈，这一年，娃哈哈开始了第一次大规模的招聘工作。当时的娃哈哈已经靠“娃哈哈营养液”闯出一片天地。打在报纸上的广告称销售额已经达到1亿元。这个天文数字，吸引了一大批想冲出“铁饭碗”体制的年轻人。

毕业三年的杜建英，当时是杭州一家国营厂的技术员工，和她的“光学仪器工程学”专业很对口，但“没活干，2/3的时间都能看报嗑瓜子，下班也早。”

当时娃哈哈更希望招收一些质检、科研、市场方面的人才，杜建英所学专业和娃哈哈当时的需要并不是很匹配。即便如此，为了表达诚意，宗庆后把投了履历的20来个人拉过来，听听大家的意见。

宗庆后穿了一件再普通不过的圆领汗衫、拖鞋。他也不是很爱讲话，只是专注地听大家热火朝天地讨论。年销售额已突破1亿元的经理，穿着如此之随意，这让从国营厂出来的杜建英，一下子喜欢上了这种轻松、亲和的环境。

过了几天，宗庆后亲自给杜建英打电话说，你马上过来！10天之内能不能到？有个很紧要的项目。

当时正常调度要几个月才能办好手续。这10天的时间对她来说是一个非常大的挑战。

递上调度申请，不批。一周之后，杜建英递上了辞职报告，辞职的后果就是干部的身份就再也没有了。但是国营老厂的领导仍然不批。杜建英只好自己离开。

遵守了“10天之内”的承诺，杜建英到娃哈哈报到。当天下午就跟着宗庆后，开始参与一个和台湾某企业建立合资公司的谈判。“当天干得热火朝天，忙活到晚上10点多，把家里人都等着急了。”

就这样，从“没活干”到“热火朝天”，杜建英已经在娃哈哈干了16年。

1992年“南京事件”

之后在工作中，她是宗庆后最近距离工作的员工之一。在宗庆后不在的情况下，杜建英就扛起大局。

1992年发生的“南京事件”至今让她记忆犹新。当时新产品娃哈哈果奶问世后很是热销，但在地方标准落后、国家标准缺失的情况下，“娃哈哈果奶产品”被南京地方标准认定为不合格产品，最后导致该产品的大半部分产品的销售都停止了。而宗庆后正在国外出差。

当时娃哈哈到处做工作，不断说服和解释，似乎有一丝转机，但是第二天负面的消息又出来，还是说不合格。这甚至让当时的娃哈哈公关部部长产生了自杀的念头。幸好杜建英发现及时，已经服药昏迷的这位公关部部长才得以挽回性命。

与此同时，公关部部长的自杀也使得杭州市政府开始关注此事。为了与南京市政府部门沟通，杜建英跟区领导连夜赶到南京，协调之后还是认为国家标准缺失造成的。

“一定要促成国家出台标准。如果国家标准不认可这个产品的话，那么企业怎么能够生产出来？”

于是杜建英跑到北京，“一天一天地跑，到各个部门去做协调工作，陪着笑脸，一再解释，一再说服，一再证明……”

前前后后，杜建英在北京待了三四个月，一点点地做危机公关。娃哈哈逐渐开始扭转局势。一直等到卫生部专门出具了一份正式的函来说明此事，杜建英才终于得以松口气回到杭州。

标准滞后于产品，这在国内很多行业都出现过。但是当时这个一纸标准，则危及娃哈哈的生存。“我想那是娃哈哈有史以来遇到最困难的经历吧，不过大家挺过来了。”

筹建娃哈哈的新起点

这个国庆期间的“加班会”上，娃哈哈刚刚把ERP系统的正式推进一事最后敲定。在当前的各项业务中，杜建英把目前正在下大力气的ERP系统筹建工作，看成是娃哈哈的一个新起点。

创办人宗庆后一直指导着娃哈哈的方向，这批在娃哈哈工作了十多年的老高管，则是娃哈哈能持续稳定经营的中坚力量。

“但是如果娃哈哈有一天没有了宗庆后，离开了现有的团队，企业怎么还能保持良好运转的架构，这是我们目前最关注的问题。”杜建英说。

筹建ERP系统，杜建英希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。

ERP系统的推进表明，娃哈哈正在从领袖型的企业，向成熟的集团化管理转变。

“尽管娃哈哈发展得很快，但是本来可以更快地发展，如果还是我们这些人，那么这种架构可能会对娃哈哈的发展产生阻碍。应该有人上来接替我们，娃哈哈可以创造更大的舞台。”